希望本篇文章能帮助到更多的互联网创业者 第三篇前面两篇文章介绍了技术开发的前四点以及软件开发分类等知识下面我们继续介绍技术开发所遇到的其他问题1需求管理 需求管理，常规产品该做的事情，是整个技术开发中间非常核心的部分，因此必须要引起大家足够的重视。需求管理这一块，文档管理是核心，常规语言沟通是很难保存下来的，会有严重的漏斗和失真，导致后期走弯路，所以文档是非常重要的，是核心。有朋友提出创业公司里面开发需求变化很大，如果每个需求出很详细的文档，导致时间会很长。确实如此，我们可以通过简约化的方式来做，比如说做原型图、简单注释这种方式，每个公司可以找到自己的高效方式来做这样的文档管理。平时在整理需求的时候会采取图中列到的四种方法，很多朋友脑海中想的是做一个大而全的产品，这存在着很大的问题，先需要通过文档的方式先把思路穷尽出来，甚至想到2.0 3.0 4.0是一个什么状况，公司的终极状况是什么样的，产品毕竟是要跟着公司的战略一起走的，不妨想的远一些，把他们穷尽出来。穷尽完之后就要寻找一个MVP的概念，就是最小价值点，就是项目最核心的点在哪里，最能打到用户的点是哪一个？比如说做一个电商项目，核心点是产品？是社群？是模式？等等，自身的优势在哪里，这是我们必须要想清的问题。很多投资人为什么要等产品出来才做投资的动作，因为产品能反映出一个思路，思路是否够清晰，是否能够抓到核心价值点。如果最核心的部分都撬动不了用户，你想通过优惠券，积分等附属功能来撬动客户吗？核心撬动不了，只能反映两个问题，一是运营能力太差，推不动或者不会推。二是商业模式本身就有问题，本身设计的就差很多。通常很多创业者往往会陷入意淫的状态，自己非常嗨，聊的很兴奋，事实上，其实是需要通过市场的反馈来定的。而根据我们码力兄弟这么多年总结的互联网产品的经验，只有你的产品或者你提供的服务，能够在极大的程度上改善用户的体验和他现有的模式，用户才可能会为你买单，习惯是有惯性的，如果你改变的或提高用体验只是一点点的话，实际上你是不足以运营起来的，所以我们在设计一个商业模式的时候，想清楚最能撬动用户的一个点在哪，要抓住用户的痛点，而不是做一个用户痒点的产品。找到MVP之后，就要迅速进入运营状态，MVP它的另一块好处，东西少可以帮助快速上线，如果做一个大而全的东西，开发时间可能就需要很长时间，可能还会死在开发路上，如果我们只做一个mvp，可能一个月二个月就上线，用到的人数也很少，创建团队的压力也没那么大，可以迅速运营，让市场反馈我们后期需要做些什么，从而进行更改。 同时公司要建立一套迭代的机制和周期，比如半个月一次或者10天一次等等，作为一个好的公司，其实一周都会有一次迭代的周期。技术开发慢于市场是很正常的现象，一般会慢一到两个周期，市场提出的要求，会在两个迭代周期之后完成。我们在做更改的时候会遇到两个问题，第一：大更改，也就是大方向就错了，需要当机立断，需要公司的决策层共同决定。第二：小需求，建议一到两个迭代周期一起进行更改。当然重大bug，当然需要马上改，小bug不影响核心用户体验，可以下个周期一起进行更改也是可以的。如果一个公司建立一个良好的迭代周期，那么整个公司的开发是井井有条的，员工也会感觉很舒服，用户也会觉得很舒服。2控制欲望 做需求管理的核心是控制欲望。想法虽多（特别是老板或者产品经理想着如何改善），但学会控制才是做好技术开发的根本，你的任何一个想法都可能带来巨大的成本。3技术开发规则 接下来讲到技术开发规划，它有一个误区：很多CEO觉得有一个CTO就可以了，这是错误的。今天技术开发的成本占到了公司开支的一半，这么高成本的支出难道不是又公司最高决策层决定的吗？通常来说技术开发只是辅助性的工具，跟着运营来走的。如何规划好技术开发的节奏？运营会起非常重要的作用，在初创公司，CEO就会起非常大的作用。同时在这些过程中，基数的变化等等都是由公司最高的决策层推动的，否则会很难。这边顺带提一下，ui是非常重要的，包括以后产品出去以后，给人的第一印象，无论用户或者融资方面都是非常重要的。UI在设计成本上，不会占技术开发很大的比例。常规我们会碰到各种版本的迭代，比如说从1.0到2.0等等，从建立的最开始，往往用户不会很多，它是一个逐步往上叠加的过程，所以还是建议MVP的概念，在1.0版本，用轻量级的结构，快速的上线。上线之后，因为建立好了良好的迭代周期，根据市场的反馈，慢慢增加和调整功能，这样你的用户量和你的PV也会逐渐的增加，当然，优秀的CTO其实会提前对流量的增加做一个未来的规划，或者做一些临时性的改善。当我们用户运营到一个数量级的时候，需要根据PV和整个增加的功能，需要一些架构的重构，在发展中也是很正常的，需要公司的最高层从下推动的事情。比如说滴滴有过4次这样的情况，不是是一个结构可以走到底的。引申一个话题关于外包，很多CTO不太愿意选择外包，是觉得外包不好迭代，框架和代码是别人写的，再进行二次创作，其实是有难度的。当然也不排除会有规范的，这种方式还是可以实行的。换个角度思考，其实随着公司发展，系统迟早是要重构的，所以在最初的一版，招不到人的情况下，通过外包来迅速的解决一些问题这种方式也是可以的。4兼职？全职？ 最后来说一下人的问题，其实程序员是最核心的问题，我们知道技术开发的成本全是由人的工资和奖金组成的，所以整个技术开发是跟人相关的事情。那么什么样的人能实现我快速开发的愿望？因为我们知道，初期在组建技术团队的时候，招人是很难的，特别找是CTO，也很难，谈到CTO，给大家一个建议，不同公司的发展不同阶段需要的CTO是不一样的。前期需要高级码农迅速的来实现功能，让产品上线，中期需要一个架构师，来对产品的整个架构和包括用户流量，产品功能的规划，再往后CTO要到一个战略层面来为公司考虑做一些决策。那么什么样的的人能够实现快速开发呢，实际上最核心的还是项目经验，是否做过相关的项目，因为毕竟有接触过，知道后路该如何走，避免入坑。其次，兼职还是全职？全职的人相对比较难招，而兼职的人可能迅速帮你启动，但兼职的工作是否稳定这是所要考虑的，最重要还是关于是否做过类似的项目经验，若有，他可以很清楚的规划好这个项目的时间，他会知道开发这个项目的确切时间。5合理利用外部资源 由此我们会发现，很多人什么东西都想自己做，如果能合理的利用外部资源，对技术开发是非常有促进的，若是直接找项目经验的人，不一定能找到，也不一定愿意来你公司做，通过兼职的方式或者外包公司的方式，它能够帮你实现这一块。另外，我们知道技术开发中很多是有学习成本的，当我们之前没有做过这一块，走很多坑，随着时间的延长，哪怕你自己的人员，像在上海普通java工程师，一天至少七八百的成本，他每多学习一天，都是一笔不小的成本开销，但如果我们有这样合适的人，就可以大幅的降低这样开发的成本。另外一块，我们在开发过程中，可能会碰到一些困难，常规称之为坑，如果是外部的资源，一方面可以做，另一方面以咨询的方式，做一些解决，自己研究可能需要一周，时间较长，打个电话可能只需要2个小时，从而大大提高我们工作的效率。6合适才是最好的 因此我们倡导一个概念，合适你的才是最好的。前面讲到CTO，不同阶段需要不同合适你的人，很多CTO可能想到打造年轻团队，包括投资人可能也再看明星团队，实际公司最初发展阶段，团队可能是不起作用的，有很多创业者想找百度的P6，甚至到管理岗位，可能很多年没写过代码，所以最新流行写代码的方式和语言都不是很清楚，是很难实现迅速做到产品上线的，因此我们说适合的，才是最好的。同时项目经验这块，特别是技术负责人（可能下面的码农会稍微好点），技术负责人会起到50%的作用，换种说法，占到50%的成本，他是整个产品开发成败的核心部分。7人天计算法 最后给大家介绍一个人天计算法，这也是我们合理的安排人力以及规划技术开发成本的方法。我们知道项目开发的成本全部都在人上面，一个项目会有一个合理的估价，比如说猪八戒等找过一些外包公司，发现有些公司报价会非常的低，同样开发同一个app，把需求提上去，很精准的话，报价不会差别很多，如果需求提的就有问题，那就不用多说了。假设在猪八戒上提需求，因此在估算人工的时候差异就会很大，核心在于项目经理对于功能的理解。如果说一个产品本身就有一个合理的价格范围，通过这种方式，会使得整个开发成本更加合理，也不会导致和外包公司的矛盾那么突出。由于最开始大家需求的不精准或者在开发的过程中不断遭遇需求的更改，很多时候，程序员又不擅长表达，导致后期越开发成本越高，开发时间就越长，而往往签的外包合同是闭口合同，价格是定死的，后期使得双方利益点不一致，作为人性的角度讲，需求方希望开发越多越好，而供给方希望做的越少越好，所以通过项目人天的方式做会更加合理一点，另外项目经验，项目经理也是估人天，包括自己的技术团队也是一样。自己的技术团队如何做开发进度表，也是按照人天的方式来做的，因此这个方法普遍都在用。项目经理对项目越是有经验，他对人天的估计就会越准。因此我们就反复强调项目经验的重要性，在开发的过程中，靠谱实际上比价格要重要一万倍的，如果是估出来一个不靠谱的东西，一味地追求低价格，或者说包括自己的开发团队，一味地追求一个月上线，实际上工作量远远是超过一个月的数量，就会产生很多矛盾，导致后期不能够很完美的上线及运营起来，自己也不是很满意，因为产品本身就是有个一个合理的价格在。关于如何做好互联网技术开发规则的知识就介绍到这里，有任何问题可关注码力兄弟官方微信“软件开发club”或直接访问码力兄弟官网：www.supergk.com-END-